Partie 2
Pas de transformation sans changement
La voie de la digitalisation comporte plusieurs obstacles et défis. C’est un processus qui consiste à expérimenter, à faire des erreurs et à en tirer des enseignements. Le rôle des collaborateurs est invariablement évoqué comme principal défi à relever. La gestion du changement est essentielle à la mise en œuvre d’une digitalisation.
Maar wat leveren die data nu concreet op? De tweede horde die maakbedrijven nemen, is die data op een overzichtelijke en efficiënte manier aan de medewerkers presenteren.
Guy De Winne (ST Engineering): “De voorbije jaren verzamelden we heel wat data, maar die zat verspreid over verschillende databases, zowel vanuit de productie en machines als uit de ondersteunende diensten. We wilden ervoor zorgen dat alle informatie gecentraliseerd werd in één datacube met verschillende views. Zodat elke medewerker vlot de juiste informatie voor zijn functie uit die centrale database kan halen.”
PARTIE 2 - Pas de transformation sans changement
Pour digitaliser une usine, il faut avant tout impliquer les gens dans ce processus. Presque toutes les Usines du Futur sont arrivées à cette conclusion. Le changement doit être porté, compris et soutenu par les collaborateurs, ce qui implique un changement de mentalité.
L’importance de la gestion du changement
Le comment, mais aussi le pourquoi
Jef Monballyu (Ontex) : « L’usine intelligente possède des atouts indéniables. À condition que vous accompagniez bien votre personnel avant, pendant et après la transformation. Nous avons plusieurs fois sérieusement sous-estimé ce point. Il nous semblait en effet logique que tout le monde soutienne la transformation, mais ce ne fut pas le cas. Plus encore que la formation, la communication s’est avérée être la clé du succès. Il ne suffit pas d’expliquer comment nous allons procéder dorénavant, il convient surtout d’en expliquer le pourquoi. »: « L’usine intelligente possède des atouts indéniables. À condition que vous accompagniez bien votre personnel avant, pendant et après la transformation. Nous avons plusieurs fois sérieusement sous-estimé ce point. Il nous semblait en effet logique que tout le monde soutienne la transformation, mais ce ne fut pas le cas. Plus encore que la formation, la communication s’est avérée être la clé du succès. Il ne suffit pas d’expliquer comment nous allons procéder dorénavant, il convient surtout d’en expliquer le pourquoi. »
Chaque micro-transformation décidée par la direction est une macro-transformation sur le lieu de travail.”
Lavetan reconnaît la nécessité d’impliquer les collaborateurs.
Jan Robrechts : « La digitalisation et la robotisation ne sont utiles que si l’on comprend les processus. Et qui les connaît mieux que vos propres collaborateurs, vos clients et vos fournisseurs ? C’est pourquoi nous avons systématiquement fait appel à leur bon sens pour redéfinir nos processus. La transformation s’est ainsi immédiatement inscrite dans les gènes de notre organisation. »
Le directeur du laboratoire admet toutefois que le changement entraîne inéluctablement des frictions. « Se recycler ou se reconvertir, changer ses méthodes de travail, commettre des erreurs inévitables : le changement est toujours difficile au début. C’est pourquoi il est si important de miser sur un juste dosage. À cet effet, il faut se concentrer sur le département ou le segment concerné, tout en laissant le reste de l’équipe se reposer. Cette méthode permet d’éviter que le changement ne devienne trop disruptif. Il faut toujours se rappeler que chaque micro-transformation décidée par la direction est une macro-transformation sur le lieu de travail. »
Il nous semblait en effet logique que tout le monde soutienne la transformation, mais ce ne fut pas le cas."
Duracell a abordé sa gestion du changement en réunissant quelques volontaires enthousiastes pour mettre en place les premières mesures.
Jan Casteels : « Avec nos précédentes innovations, nous nous sommes concentrés sur la gestion du changement afin que tous les collaborateurs les adoptent. Pour cela, nous avons mis en place des équipes de bénévoles chargés des innovations. Il ne s’agissait pas nécessairement de personnes ayant une formation en informatique, mais de toute personne qui souhaitait participer. Ces équipes inspirent le reste des collaborateurs et suscitent l’enthousiasme au sein de l’entreprise. »
Une équipe de volontaires enthousiastes inspire le reste des collaborateurs et suscite l’enthousiasme au sein de l’entreprise."
Conseil 2 : montrez clairement comment l’innovation aide les collaborateurs
Conseil 2 : montrez clairement comment l’innovation aide les collaborateurs
Dans l’usine de production de Vandemoortele, l’homme et la technologie travaillent main dans la main. Les cobots en sont sans doute l’exemple le plus frappant, mais des tablettes servent également à saisir des données et à suivre les processus.
Pepijn Verhaeghe : « Les gens adoptent tant de nouvelles technologies dans leur vie personnelle, pourquoi ne feraient-ils pas preuve de la même agilité dans leur vie professionnelle ? Bien sûr, un tel changement nécessite une formation et une période de familiarisation, mais la clé du succès réside principalement dans la confiance de nos collaborateurs. Elle se gagne en partie en leur montrant que ces nouvelles technologies et ces nouveaux outils sont là pour faciliter leur travail, et non pour rendre leur présence obsolète à terme. »
La clé du succès réside principalement dans la confiance de nos collaborateurs. Elle se gagne en partie en leur montrant que ces nouvelles technologies et ces nouveaux outils sont là pour faciliter leur travail."
Mettez en œuvre des changements étape par étape, et à chaque victoire, vous gagnez en confiance pour aller plus loin.”
ST Engineering a parfaitement réussi à embarquer ses collaborateurs dans la digitalisation.
Guy De Winne : « Pour que la transformation soit un succès, il est essentiel que vos collaborateurs comprennent que l’évolution est nécessaire. Mettez en œuvre des changements étape par étape, et à chaque victoire, vous gagnez en confiance pour aller plus loin. Je suis extrêmement fier que nous ayons inclus nos collaborateurs dans notre parcours de transformation ces 20 dernières années. »
Geert Jacobs (Agoria) : La direction est responsable de la vision, mais l’engagement des collaborateurs eux-mêmes est le facteur déterminant de la réussite de votre digitalisation. Et pour créer cet engagement, vous devez leur donner la propriété des innovations. Veillez à ce que les collaborateurs osent prendre la responsabilité de projets d’innovation, qu’ils aient la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et qu’ils disposent de suffisamment de liberté pour organiser leur propre travail. Toutes ces étapes contribuent à une organisation agile et résiliente, au sein de laquelle le changement vient des collaborateurs un terrain fertile pour la digitalisation.
Conseil 4 : donnez de l’autonomie aux collaborateurs
Francis Duvivier (Proximus) : « La rapidité à laquelle les collaborateurs atteignent une vitesse de croisière dans votre digitalisation dépend aussi de la culture de l’entreprise. Toutes les organisations n’ont pas une culture de l’innovation, et cela ne peut pas changer du jour au lendemain. Faites donc preuve de patience, impliquez les travailleurs, et laissez assez de place à la créativité et aux ressources. La gestion du changement peut être un processus à long terme. La phase initiale est la plus lente. Après les premières réussites, ce processus s’accélère souvent considérablement. »
Conseil 5 : soyez patient
Partie 2
Pas de transformation sans changement
La voie de la digitalisation comporte plusieurs obstacles et défis. C’est un processus qui consiste à expérimenter, à faire des erreurs et à en tirer des enseignements. Le rôle des collaborateurs est invariablement évoqué comme principal défi à relever. La gestion du changement est essentielle à la mise en œuvre d’une digitalisation.
L’importance de la gestion du changement
Pour digitaliser une usine, il faut avant tout impliquer les gens dans ce processus. Presque toutes les Usines du Futur sont arrivées à cette conclusion. Le changement doit être porté, compris et soutenu par les collaborateurs, ce qui implique un changement de mentalité.
Le comment, mais aussi le pourquoi
Jef Monballyu (Ontex) : « L’usine intelligente possède des atouts indéniables. À condition que vous accompagniez bien votre personnel avant, pendant et après la transformation. Nous avons plusieurs fois sérieusement sous-estimé ce point. Il nous semblait en effet logique que tout le monde soutienne la transformation, mais ce ne fut pas le cas. Plus encore que la formation, la communication s’est avérée être la clé du succès. Il ne suffit pas d’expliquer comment nous allons procéder dorénavant, il convient surtout d’en expliquer le pourquoi. »: « L’usine intelligente possède des atouts indéniables. À condition que vous accompagniez bien votre personnel avant, pendant et après la transformation. Nous avons plusieurs fois sérieusement sous-estimé ce point. Il nous semblait en effet logique que tout le monde soutienne la transformation, mais ce ne fut pas le cas. Plus encore que la formation, la communication s’est avérée être la clé du succès. Il ne suffit pas d’expliquer comment nous allons procéder dorénavant, il convient surtout d’en expliquer le pourquoi. »
Il nous semblait en effet logique que tout le monde soutienne la transformation, mais ce ne fut pas le cas."
Lavetan reconnaît la nécessité d’impliquer les collaborateurs.
Jan Robrechts : « La digitalisation et la robotisation ne sont utiles que si l’on comprend les processus. Et qui les connaît mieux que vos propres collaborateurs, vos clients et vos fournisseurs ? C’est pourquoi nous avons systématiquement fait appel à leur bon sens pour redéfinir nos processus. La transformation s’est ainsi immédiatement inscrite dans les gènes de notre organisation. »
Le directeur du laboratoire admet toutefois que le changement entraîne inéluctablement des frictions. « Se recycler ou se reconvertir, changer ses méthodes de travail, commettre des erreurs inévitables : le changement est toujours difficile au début. C’est pourquoi il est si important de miser sur un juste dosage. À cet effet, il faut se concentrer sur le département ou le segment concerné, tout en laissant le reste de l’équipe se reposer. Cette méthode permet d’éviter que le changement ne devienne trop disruptif. Il faut toujours se rappeler que chaque micro-transformation décidée par la direction est une macro-transformation sur le lieu de travail. »
Chaque micro-transformation décidée par la direction est une macro-transformation sur le lieu de travail.”
Duracell a abordé sa gestion du changement en réunissant quelques volontaires enthousiastes pour mettre en place les premières mesures.
Jan Casteels : « Avec nos précédentes innovations, nous nous sommes concentrés sur la gestion du changement afin que tous les collaborateurs les adoptent. Pour cela, nous avons mis en place des équipes de bénévoles chargés des innovations. Il ne s’agissait pas nécessairement de personnes ayant une formation en informatique, mais de toute personne qui souhaitait participer. Ces équipes inspirent le reste des collaborateurs et suscitent l’enthousiasme au sein de l’entreprise. »
Une équipe de volontaires enthousiastes inspire le reste des collaborateurs et suscite l’enthousiasme au sein de l’entreprise."
Conseil 2 : montrez clairement comment l’innovation aide les collaborateurs
Conseil 2 : montrez clairement comment l’innovation aide les collaborateurs
Dans l’usine de production de Vandemoortele, l’homme et la technologie travaillent main dans la main. Les cobots en sont sans doute l’exemple le plus frappant, mais des tablettes servent également à saisir des données et à suivre les processus.
Pepijn Verhaeghe : « Les gens adoptent tant de nouvelles technologies dans leur vie personnelle, pourquoi ne feraient-ils pas preuve de la même agilité dans leur vie professionnelle ? Bien sûr, un tel changement nécessite une formation et une période de familiarisation, mais la clé du succès réside principalement dans la confiance de nos collaborateurs. Elle se gagne en partie en leur montrant que ces nouvelles technologies et ces nouveaux outils sont là pour faciliter leur travail, et non pour rendre leur présence obsolète à terme. »
La clé du succès réside principalement dans la confiance de nos collaborateurs. Elle se gagne en partie en leur montrant que ces nouvelles technologies et ces nouveaux outils sont là pour faciliter leur travail."
ST Engineering a parfaitement réussi à embarquer ses collaborateurs dans la digitalisation.
Guy De Winne : « Pour que la transformation soit un succès, il est essentiel que vos collaborateurs comprennent que l’évolution est nécessaire. Mettez en œuvre des changements étape par étape, et à chaque victoire, vous gagnez en confiance pour aller plus loin. Je suis extrêmement fier que nous ayons inclus nos collaborateurs dans notre parcours de transformation ces 20 dernières années. »
Mettez en œuvre des changements étape par étape, et à chaque victoire, vous gagnez en confiance pour aller plus loin.”
Conseil 4 : donnez de l’autonomie aux collaborateurs
Geert Jacobs (Agoria) : La direction est responsable de la vision, mais l’engagement des collaborateurs eux-mêmes est le facteur déterminant de la réussite de votre digitalisation. Et pour créer cet engagement, vous devez leur donner la propriété des innovations. Veillez à ce que les collaborateurs osent prendre la responsabilité de projets d’innovation, qu’ils aient la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et qu’ils disposent de suffisamment de liberté pour organiser leur propre travail. Toutes ces étapes contribuent à une organisation agile et résiliente, au sein de laquelle le changement vient des collaborateurs un terrain fertile pour la digitalisation.
Conseil 5 : soyez patient
Francis Duvivier (Proximus) : « La rapidité à laquelle les collaborateurs atteignent une vitesse de croisière dans votre digitalisation dépend aussi de la culture de l’entreprise. Toutes les organisations n’ont pas une culture de l’innovation, et cela ne peut pas changer du jour au lendemain. Faites donc preuve de patience, impliquez les travailleurs, et laissez assez de place à la créativité et aux ressources. La gestion du changement peut être un processus à long terme. La phase initiale est la plus lente. Après les premières réussites, ce processus s’accélère souvent considérablement. »