Deel 2
Geen transformatie zonder change
De weg naar digitalisering is niet vrij van drempels en uitdagingen. Het is een proces van experimenteren, fouten maken en daar lessen uit trekken. Gevraagd naar de grootste uitdagingen, komt de rol van de medewerkers steevast naar voren als voornaamste uitdaging. Change management is cruciaal om je digitalisering door te voeren.
Maar wat leveren die data nu concreet op? De tweede horde die maakbedrijven nemen, is die data op een overzichtelijke en efficiënte manier aan de medewerkers presenteren.
Guy De Winne (ST Engineering): “De voorbije jaren verzamelden we heel wat data, maar die zat verspreid over verschillende databases, zowel vanuit de productie en machines als uit de ondersteunende diensten. We wilden ervoor zorgen dat alle informatie gecentraliseerd werd in één datacube met verschillende views. Zodat elke medewerker vlot de juiste informatie voor zijn functie uit die centrale database kan halen.”
Deel 2 - Geen transformatie
zonder change
5 Tips voor succesvol change management
Wil je als fabriek digitaliseren, dan moet je eerst en vooral de mensen meekrijgen. Die conclusie weerklinkt bij zowat elke Factory of the Future. De verandering moet gedragen, begrepen én ondersteund worden door de medewerkers zelf. En daar komt een mentaliteitswijziging bij kijken.
Jef Monballyu (Ontex): “De slimme fabriek heeft onmiskenbare troeven. Op voorwaarde dat je je mensen goed begeleidt voor, tijdens en na de transformatie. Dat hebben we toch een paar keer serieus onderschat. Het leek de logica zelve dat iedereen zou meestappen in dat hele transformatieverhaal, maar dat is niet zo. Nog meer dan training bleek communicatie de sleutel voor succes. Niet alleen over hoe we het voortaan aanpakken, maar bovenal waarom.”
Ook bij Lavetan herkennen ze die nood om de medewerkers mee te krijgen.
Jan Robrechts: “Zinvol digitaliseren en robotiseren staat of valt met inzicht in je processen. En wie kent die beter dan je eigen mensen, klanten en leveranciers? Daarom hebben we telkens een beroep gedaan op hun gezond verstand om onze processen te hertekenen. Zo zat de transformatie ook meteen in het DNA van onze organisatie.”
Al zorgt verandering onherroepelijk voor frictie, geeft de labodirecteur toe. “Bij- of omscholen, jezelf een andere werkwijze aanmeten, de onvermijdelijke fouten: veranderen is de beginperiode altijd miserie. Daarom is doseren zo belangrijk. Door je te concentreren op dat ene betrokken departement of segment, maar de rest van je team rust te gunnen. Zo zorg je ervoor dat change nooit te disruptief wordt. En hou steeds in het achterhoofd: elke microtransformatie aan de directietafel is op de werkvloer een macrotransformatie.”
Het leek de logica zelve dat iedereen zou meestappen in dat hele transformatieverhaal, maar dat is niet zo.”
“Elke microtransformatie aan de directietafel is op de werkvloer een macrotransformatie.”
Duracell pakte zijn change management aan door enkele enthousiaste vrijwilligers te verenigen om de eerste stappen te zetten.
Jan Casteels: “We hebben in onze vorige innovaties ingezet op change management, om alle medewerkers mee te krijgen in de innovaties. Dat deden we aan de hand van innovatieteams van vrijwilligers. Niet per se mensen met een IT-achtergrond, maar iedereen die geïnteresseerd was om eraan mee te werken. Zo’n kernteam inspireert de rest van de medewerkers en creëert enthousiasme binnen het bedrijf.”
Een kernteam van enthousiaste vrijwilligers inspireert de rest van de medewerkers en creëert enthousiasme binnen het bedrijf.”
Op de productievloer van Vandemoortele werken mens en technologie hand in hand. Cobots zijn daar ongetwijfeld het meest sprekende voorbeeld van, maar ook tablets deden hun intrede voor data-invoer en procesopvolging.
Pepijn Verhaeghe: “Mensen omarmen zoveel nieuwe technologieën in hun privéleven, waarom zouden ze professioneel niet diezelfde wendbaarheid aan de dag leggen? Natuurlijk vergt zo’n omschakeling training en inlooptijd, maar de sleutel tot succes is toch vooral vertrouwen in je medewerkers. Dat verdien je onder meer door hen te tonen dat die nieuwe technologieën en tools er zijn om hun job te vergemakkelijken, niet om hun aanwezigheid op termijn overbodig te maken.”
De sleutel tot succes is toch vooral vertrouwen in je medewerkers. Dat verdien je onder meer door hen te tonen dat die nieuwe technologieën en tools er zijn om hun job te vergemakkelijken.”
Stap voor stap implementeer je veranderingen, en met elke winst die je boekt, bouw je meer vertrouwen op om nog een stap verder te gaan.”
ST Engineering slaagde er wonderwel in om de medewerkers mee te krijgen in de digitalisering.
Guy De Winne: “Cruciaal om van de transformatie een succes te maken, is dat je medewerkers inzien dat de evolutie noodzakelijk is. Stap voor stap implementeer je veranderingen, en met elke winst die je boekt, bouw je meer vertrouwen op om nog een stap verder te gaan. Ik ben heel trots dat we de afgelopen 20 jaar onze mensen meekregen in ons transformatieverhaal.”
Geert Jacobs (Agoria): Het management is verantwoordelijk voor de visie, maar het engagement van de medewerkers zelf is de bepalende factor voor het succes van je digitalisering. En om dat engagement te creëren, moet je hen ownership geven over de vernieuwingen. Zorg dat de medewerkers verantwoordelijkheid durven opnemen voor innovatieprojecten, ruimte krijgen om nieuwe skills te ontwikkelen, en de vrijheid hebben om hun eigen job in te richten. Al deze stappen dragen bij tot een wendbare en weerbare organisatie waarin de verandering van de medewerkers komt: een vruchtbare grond voor digitalisering.
Francis Duvivier (Proximus): “Hoe snel je medewerkers op kruissnelheid krijgt in je digitalisering, hangt ook van de bedrijfscultuur af. Niet alle organisaties hebben een innovatie cultuur, en dat kan je niet zomaar omkeren. Wees dus geduldig, betrek de werknemers, maak ruimte voor creativiteit en middelen. Change management kan een werk van lange adem zijn. De beginfase is de traagste. Na de eerste succeservaringen, versnelt dat proces vaak aanzienlijk.”
Deel 2
Geen transformatie zonder change
De weg naar digitalisering is niet vrij van drempels en uitdagingen. Het is een proces van experimenteren, fouten maken en daar lessen uit trekken. Gevraagd naar de grootste uitdagingen, komt de rol van de medewerkers steevast naar voren als voornaamste uitdaging. Change management is cruciaal om je digitalisering door te voeren.
Wil je als fabriek digitaliseren, dan moet je eerst en vooral de mensen meekrijgen. Die conclusie weerklinkt bij zowat elke Factory of the Future. De verandering moet gedragen, begrepen én ondersteund worden door de medewerkers zelf. En daar komt een mentaliteitswijziging bij kijken.
Jef Monballyu (Ontex): “De slimme fabriek heeft onmiskenbare troeven. Op voorwaarde dat je je mensen goed begeleidt voor, tijdens en na de transformatie. Dat hebben we toch een paar keer serieus onderschat. Het leek de logica zelve dat iedereen zou meestappen in dat hele transformatieverhaal, maar dat is niet zo. Nog meer dan training bleek communicatie de sleutel voor succes. Niet alleen over hoe we het voortaan aanpakken, maar bovenal waarom.”
Het leek de logica zelve dat iedereen zou meestappen in dat hele transformatieverhaal, maar dat is niet zo.”
Ook bij Lavetan herkennen ze die nood om de medewerkers mee te krijgen.
Jan Robrechts: “Zinvol digitaliseren en robotiseren staat of valt met inzicht in je processen. En wie kent die beter dan je eigen mensen, klanten en leveranciers? Daarom hebben we telkens een beroep gedaan op hun gezond verstand om onze processen te hertekenen. Zo zat de transformatie ook meteen in het DNA van onze organisatie.”
Al zorgt verandering onherroepelijk voor frictie, geeft de labodirecteur toe. “Bij- of omscholen, jezelf een andere werkwijze aanmeten, de onvermijdelijke fouten: veranderen is de beginperiode altijd miserie. Daarom is doseren zo belangrijk. Door je te concentreren op dat ene betrokken departement of segment, maar de rest van je team rust te gunnen. Zo zorg je ervoor dat change nooit te disruptief wordt. En hou steeds in het achterhoofd: elke microtransformatie aan de directietafel is op de werkvloer een macrotransformatie.”
“Elke microtransformatie aan de directietafel is op de werkvloer een macrotransformatie.”
Duracell pakte zijn change management aan door enkele enthousiaste vrijwilligers te verenigen om de eerste stappen te zetten.
Jan Casteels: “We hebben in onze vorige innovaties ingezet op change management, om alle medewerkers mee te krijgen in de innovaties. Dat deden we aan de hand van innovatieteams van vrijwilligers. Niet per se mensen met een IT-achtergrond, maar iedereen die geïnteresseerd was om eraan mee te werken. Zo’n kernteam inspireert de rest van de medewerkers en creëert enthousiasme binnen het bedrijf.”
Een kernteam van enthousiaste vrijwilligers inspireert de rest van de medewerkers en creëert enthousiasme binnen het bedrijf.”
Op de productievloer van Vandemoortele werken mens en technologie hand in hand. Cobots zijn daar ongetwijfeld het meest sprekende voorbeeld van, maar ook tablets deden hun intrede voor data-invoer en procesopvolging.
Pepijn Verhaeghe: “Mensen omarmen zoveel nieuwe technologieën in hun privéleven, waarom zouden ze professioneel niet diezelfde wendbaarheid aan de dag leggen? Natuurlijk vergt zo’n omschakeling training en inlooptijd, maar de sleutel tot succes is toch vooral vertrouwen in je medewerkers. Dat verdien je onder meer door hen te tonen dat die nieuwe technologieën en tools er zijn om hun job te vergemakkelijken, niet om hun aanwezigheid op termijn overbodig te maken.”
De sleutel tot succes is toch vooral vertrouwen in je medewerkers. Dat verdien je onder meer door hen te tonen dat die nieuwe technologieën en tools er zijn om hun job te vergemakkelijken.”
ST Engineering slaagde er wonderwel in om de medewerkers mee te krijgen in de digitalisering.
Guy De Winne: “Cruciaal om van de transformatie een succes te maken, is dat je medewerkers inzien dat de evolutie noodzakelijk is. Stap voor stap implementeer je veranderingen, en met elke winst die je boekt, bouw je meer vertrouwen op om nog een stap verder te gaan. Ik ben heel trots dat we de afgelopen 20 jaar onze mensen meekregen in ons transformatieverhaal.”
Stap voor stap implementeer je veranderingen, en met elke winst die je boekt, bouw je meer vertrouwen op om nog een stap verder te gaan.”
Geert Jacobs (Agoria): Het management is verantwoordelijk voor de visie, maar het engagement van de medewerkers zelf is de bepalende factor voor het succes van je digitalisering. En om dat engagement te creëren, moet je hen ownership geven over de vernieuwingen. Zorg dat de medewerkers verantwoordelijkheid durven opnemen voor innovatieprojecten, ruimte krijgen om nieuwe skills te ontwikkelen, en de vrijheid hebben om hun eigen job in te richten. Al deze stappen dragen bij tot een wendbare en weerbare organisatie waarin de verandering van de medewerkers komt: een vruchtbare grond voor digitalisering.
Francis Duvivier (Proximus): “Hoe snel je medewerkers op kruissnelheid krijgt in je digitalisering, hangt ook van de bedrijfscultuur af. Niet alle organisaties hebben een innovatie cultuur, en dat kan je niet zomaar omkeren. Wees dus geduldig, betrek de werknemers, maak ruimte voor creativiteit en middelen. Change management kan een werk van lange adem zijn. De beginfase is de traagste. Na de eerste succeservaringen, versnelt dat proces vaak aanzienlijk.”